1. De organisatie in 2022
Verdere groei en professionalisering
1.1 Stafafdeling: HR
Het jaar 2022 stond in het teken van verdere professionalisering van de RHOGO als regio-organisatie. Het werven, binden, boeien en ontwikkelen van de medewerkers was het speerpunt om de regio goed te kunnen ontzorgen.
De bezetting op het hoofdkantoor aan de Steijnlaan is gegroeid naar 27 personen. De grootste groei heeft plaatsgevonden op de afdeling Services. Ter directe ondersteuning van de huisartsen in de regio zijn er tien praktijkmanagers gestart. Naast het werk in de prakijken zijn de praktijkmanagers begonnen aan de Praktijkmanagersopleiding, zodat zij in de toekomst van nog meer waarde zullen zijn voor de huisartsen. Ook zijn er een projectleider, een praktijkconsulente en verpleegkundig specialist ouderenzorg aan het team toegevoegd. De praktijkmanagers en de verpleegkundig specialist werken op locatie in de wijk. De werving voor het hoofdkantoor is gebonden aan de vraag vanuit de regio.
Bij de Spoedpost is structureel sprake van een aantal openstaande vacatures als gevolg van schaarste en werven we continu. Toch hebben we, ondanks de krapte op de arbeidsmarkt, de bezetting gelijk weten te houden. Samen met de triagisten en ondersteunende medewerkers (47) op de Spoedpost kwamen we eind december vorig jaar uit op een team van 77 medewerkers.
De B.V. Kwaliteit en Innovatie (K&I) is in 2022 verder ingericht. Bij K&I worden nieuwe initiatieven en oplossingen ondergebracht die bijdragen aan het ontzorgen van de huisartsen, zoals De Regionale Huisarts (DRH) en de VakantieHAP. Deze BV valt onder de afdeling Services. Hierover verderop in het jaarverslag meer.
Het ziekteverzuim in 2022 was in zijn totaliteit, ondanks dat COVID-19 nog niet helemaal verdwenen was, laag te noemen. Continuïteit van de zorg werd gewaarborgd door extra inzet van het team en kortstondige inhuur van enkele ZZP’ers.
2022 was ook het jaar waarin we afscheid hebben genomen van algemeen directeur Pepijn van den Hoogenband. Ter perse gaan van dit verslag kunnen wij melden dat per 1 mei 2023 deze positie weer vervuld is.
Zie bijlage 1 voor onze organisatiestructuur in detail.
De juiste patiënten-communicatie stond hierbij centraal: Hoe creëer je bewustwording bij de inwoners van onze regio, over wat spoed is en wat niet?
1.2 Stafafdeling: Marketing & Communicatie
In 2022 is de afdeling Marketing & Communicatie steeds vaker bij diverse overleggen en projecten aangeschoven. Enerzijds om mee te denken hoe we bepaalde boodschappen over het voetlicht konden brengen, anderzijds om mee te denken welke middelen we daarvoor in moesten zetten. Denk bijvoorbeeld aan de communicatie rondom de VakantieHAP. De afdeling Marketing & Communicatie was medeverantwoordelijk voor het laten landen van de boodschap bij de achterban. Middels flyers en mailingen zijn de diverse stakeholders geïnformeerd. Maar ook grotere trajecten, zoals voorbereiding van de verhuizing van de Spoedpost in 2023, zijn door Marketing & Communicatie begeleid. De juiste patiënten-communicatie stond hierbij centraal: hoe krijg je tussen de oren van de inwoners van onze regio wat spoed is en wat niet? In nauwe samenwerking met de Spoedpost, Tergooi MC en een extern bureau zijn diverse middelen ontwikkeld, waaronder een serie video’s, die in 2023 ingezet worden tijdens de spoedcampagne.
De maandelijks nieuwsbrief naar alle huisartsen is in 2022 gecoördineerd en verstuurd door de afdeling Marketing & Communicatie. We zijn continu aan het kijken hoe we de communicatie naar alle stakeholders kunnen optimaliseren. Losse mailingen proberen we te voorkomen om de informatie overload te beperken. Dit is echter niet altijd mogelijk. In 2022 zijn we gestart met een nieuwe tool voor het bundelen van informatie: Foleon. Foto’s en video’s krijgen hierin alle ruimte: beeld zegt zoveel meer dan woorden.
Marketing & Communicatie speelt in 2023 een steeds een grotere rol binnen de RHOGO. Momenteel staat er een vacature uit voor een nieuwe marketing & communicatiemedewerker. Door deze uitbreiding kan de marketing & communicatie afdeling zich meer richten op de strategische en beleidsmatige aspecten, die naast de operationele dagelijkse marketing en communicatiewerkzaamheden een belangrijke rol spelen. Zo zal er na het opstellen van de algemene meerjarige bedrijfsstrategie gewerkt worden aan een communicatiestrategie en communicatiebeleid voor de RHOGO.
''We zijn continu aan het kijken hoe we de communicatie naar alle stakeholders kunnen optimaliseren.''
1.3 Stafafdeling: Finance
1.3.1 Ontwikkelingen gedurende het boekjaar
2022 was een veelbewogen jaar, waarin we met elkaar veel stappen voor de regio en onze huisartsen hebben gezet. Onze services zijn verder doorontwikkeld. Hierover in dit jaarverslag meer. Complimenten aan een ieder die bijgedragen heeft aan de verdere groei van onze organisatie.
Onze missie en visie bleven in 2022 onveranderd; namelijk het ontzorgen van de huisartsen (leden) ten behoeve van de regionale doorontwikkeling in de regio Gooi en Omstreken. De leden vormen de RHOGO zelf en zij staan dus centraal in alles wat we doen. De RHOGO ondersteunt en brengt samen. We luisteren naar de ideeën en wensen uit de praktijk en dragen oplossingen aan waar nodig. Zodat de huisarts weer huisarts kan zijn en zich kan focussen op de inhoud in een multidisciplinaire en netwerkgerichte omgeving. Gebruikmakend van innovatieve werkwijzen, (ICT) middelen en andere oplossingen die nodig zijn om het vak en de samenwerking in de Wijk verder te ontwikkelen.
De Wijkontwikkeling is in 2022 verder op stoom gekomen en leverde al mooie plannen op. Elke wijk in zijn eigen tempo. Inmiddels zijn er al zeven wijkplannen opgeleverd. Reeds bestaande wijksamenwerkingsverbanden zoeken naar een nieuwe vorm die past bij de huidige financiering en werkwijze van de RHOGO. Nieuwe samenwerkingsverbanden starten met de dan bestaande knelpunten, beiden begeleid door een wijkcoördinator voor overzicht, ondersteuning en uit handen nemen van het werk.
Voor een gedetailleerde beschrijving over de ontwikkelingen gedurende 2022 verwijzen wij naar de rest van het jaarverslag 2022.
1.3.2 Omzet en Resultaat
De omzet over 2022 is ten opzichte van 2021 gestegen met € 2.163.516 tot een omzet van € 15.623.143 over 2022. De bijdrage in de omzetgroei wordt voornamelijk in de dochterorganisatie RHOGO Care & Cure Services gerealiseerd. De ketenzorg omzet is in 2022 gestegen ten opzichte van 2021 met bijna 21%. Daarnaast zijn de overige projecten gestegen van € 3.474.728 in 2021 naar € 5.025.561 in 2022, een stijging van 31%. Een deel van de omzetstijging vindt zijn oorsprong in de tariefindexering en door de uitrol van nieuwe projecten in 2022 zoals Samenwerking Kwetsbare Ouderen, Meekijkconsulten en Toekomstbestendige Huisartsenzorg.
1.3.3 Solvabiliteit en liquiditeit
Liquiditeitsratio
Deze ratio geeft de mate waarin het kort vreemd vermogen uit de vlottende activa betaald kunnen worden. Het kort vreemd vermogen over 2022 was € 5.302.910 en de vlottende activa waren in 2022 € 7.966.909. Dit geeft een liquiditeitsratio van 1,5 ( 2021 1,6)
De RHOGO is daarmee zeer liquide en heeft geen betalingsproblemen.
Solvabiliteitsratio
De solvabiliteitsratio geeft de verhouding weer tussen het eigen vermogen en het vreemd vermogen in je onderneming. Deze verhouding geeft weer hoe afhankelijk je bedrijf is van anderen.
In 2022 was het eigen vermogen van de holding per balansdatum geconsolideerd € 2.795.103 en het totale vermogen € 8.266.107. Het solvabiliteitsratio komt daarmee op 33,8% (2021 37,6%) De RHOGO is financieel niet afhankelijk van externe financiers. Echter is het risico omzet profiel van de RHOGO hoog te noemen omdat de RHOGO gefinancierd wordt door voornamelijk één ziektekosten verzekeraar het Zilveren Kruis.
''De leden vormen de RHOGO zelf en zij staan dus centraal in alles wat we doen.''
1.3.4 Risico’s en onzekerheden
RHOGO verwacht voor de jaren 2023 en verder een aantal uitdagingen. Met het ondertekenen van het Integraal Zorg Akkoord (IZA) verbinden we ons als huisartsenorganisatie, aan de doelen die daarin gesteld worden. Dit vergt waarschijnlijk een herijking en mogelijk aanpassing van onze strategische doelen. We zullen dus in 2023 een nieuwe visie ontwikkelen en afstemmen in ons MT, bestuur van de coöperatie en Raad van Commissarissen. Het is de bedoeling te komen tot een meer-jaren beleidsplan 2024-2026.
Vooruitlopend op wat we regionaal gaan implementeren voor wat betreft de IZA doelen zal duidelijk zijn dat we als RHOGO ons daarop aan moeten gaan passen. We verwachten niet dat we een radicaal andere koers zullen varen. Hoofdoelstelling zal het ontzorgen van onze huisartsen blijven. Zij zullen tenslotte de op hen afkomende hulpvragen moeten blijven kunnen beantwoorden.
In 2023 zullen wij aan de hand van een SWOT analyse helder krijgen waar we sterk in zijn en wat onze aandacht verdiend. Aandacht zal zeker onze interne controle processen behelzen. RHOGO is tenslotte de laatste jaren in een korte tijd sterk gegroeid en zodoende is er veel aandacht besteed aan wat we allemaal voor onze huisartsen organiseren. Nu komt de tijd ons ook intern te richten en daar de processen goed in te richten, af te stemmen en te evalueren op een manier die past bij de omvang van ons bedrijf.
Met de ondertekening van het IZA akkoord ligt het voor de hand dat er meer samengewerkt zal gaan worden met partners als welzijn en gemeentes (0e lijn). Dit zijn organisaties die anders werken en een andere focus hebben maar nodig zijn voor de zorg organisaties. Zij kunnen ondersteuning bieden om de toenemende zorgvraag een halt toe te roepen. We zijn nieuwsgierig naar deze samenwerking en verwachten dat zij ook echt kunnen helpen in deze toenemende zorgvraag. Vraag blijft natuurlijk of ze dit waar kunnen maken.
Deze transitie en transformatie vraagt ook van onze huisartsen een beweging. We verwachten dat dit een grote uitdaging is waar wij met z’n allen voor staan. Zorg- en hulpverleners vragen om de hulpvraag niet te beantwoorden maar door te geven naar collega’s in de 0e lijn is lastig. Op je handen zitten vraagt moed van een huisarts. Toch zal het nodig zijn en nodig ook dat we dit gezamenlijk doen wil je het maximale effect bereiken.
1.3.5 Kasstromen en financieringsbehoeftes
Zie voor de kasstromen, het kasstroomoverzicht in de jaarrekening. Zoals hierboven al aangegeven is de RHOGO financieel een gezond bedrijf te noemen. Dat blijkt ook uit de liquiditeit en solvabiliteit. Echter moet daarbij wel in acht worden genomen dat de aard van het bedrijf waarbij er maar sprake is van één inkomsten bron namelijk de verzekeraar, maakt dat de RHOGO afhankelijk is van met name het Zilveren Kruis. Zij zijn de financier van de RHOGO holding en haar dochterondernemingen. Het betreft echter een wederzijdse afhankelijkheid. Daar de relatie goed te noemen is zien we deze afhankelijk als relatief. Daarmee is het risico beheersbaar.