4. Bedrijfsvoering
Interne beheersing van processen en procedures
Inleiding
Een robuuste interne beheersing is essentieel voor het waarborgen van de continuïteit, doelmatigheid en naleving van wet- en regelgeving binnen de RHOGO. In dit hoofdstuk bespreken wij de stand van zaken met betrekking tot de interne beheersing van processen en procedures binnen onze organisatie.
1. Risicobeheer Wij willen een gestructureerd risicomanagementproces gaan implementeren om de risico's die onze organisatie kunnen treffen te identificeren, te beoordelen en te beheersen.
2. Controleomgeving Onze controleomgeving vormt de basis voor onze interne beheersing. Deze omvat onder andere onze waarden, ethiek, integriteit, managementstijl en de wijze waarop wij risico's binnen de organisatie borgen. Wij werken continu aan het versterken van onze controleomgeving door middel van trainingen, bewustwordingscampagnes en het bevorderen van een open communicatiecultuur.
3. Risicobeoordeling Wij willen regelmatig risicobeoordelingen uit gaan voeren om de belangrijkste risico's voor onze organisatie te identificeren. Deze risicobeoordelingen worden uitgevoerd op verschillende niveaus binnen de organisatie, van strategisch niveau tot operationeel niveau.
Een robuuste interne beheersing is essentieel voor het waarborgen van de continuïteit, doelmatigheid en naleving van wet- en regelgeving binnen de RHOGO
4. Risicobeperkende maatregelen Voor elk geïdentificeerd risico implementeren wij passende risicobeperkende maatregelen. Deze maatregelen kunnen bestaan uit preventieve maatregelen, detectiemaatregelen en herstelmaatregelen.
5. Controle-activiteiten Wij voeren regelmatig controle-activiteiten uit om te controleren of de risicobeperkende maatregelen effectief werken. Deze controle-activiteiten kunnen bestaan uit handmatige controles, geautomatiseerde controles en IT-controles.
6. Informatie- en communicatiestromen Wij beschikken over adequate informatie- en communicatiestromen om relevante informatie over risico's en interne beheersing te verzamelen, te delen en te rapporteren.
7. Monitoring Wij monitoren continu de effectiviteit van onze interne beheersing. Dit willen wij gaan doen door middel van interne audits, externe audits en managementrapportages.
8. Verbetering Wij streven ernaar om onze interne beheersing continu te verbeteren. Dit doen wij door middel van lessons learned, best practices en nieuwe ontwikkelingen binnen het vakgebied van interne beheersing.
Tot slot Interne beheersing is een belangrijk aandachtsgebied voor ons bestuur. Wij zijn ervan overtuigd dat een robuuste interne beheersing van essentieel belang is voor het succes van onze organisatie op de lange termijn.
Wij streven naar een werkomgeving waarin iedereen zich gerespecteerd, gewaardeerd en gemotiveerd voelt om het beste uit zichzelf te halen
Cultuur en gedrag
Inleiding
Een positieve en gezonde bedrijfscultuur is essentieel voor het succes van elke organisatie. Het draagt bij aan een hogere medewerkerstevredenheid, betere prestaties, meer creativiteit en innovatie, en een lager verloop. Om een sterke cultuur te creëren en te behouden, is het belangrijk om continu aandacht te besteden aan het gedrag van medewerkers en de waarden die de organisatie hanteert.
1. Cultuur en gedrag De kernwaarden van de RHOGO zijn: deskundigheid, verbindend, servicegericht en innovatief. Deze waarden vormen de basis voor onze cultuur en het gedrag dat wij van onze medewerkers verwachten. Wij streven naar een werkomgeving waarin iedereen zich gerespecteerd, gewaardeerd en gemotiveerd voelt om het beste uit zichzelf te halen.
2. Interne communicatie Effectieve interne communicatie is cruciaal voor het creëren van een transparante en betrokken werkomgeving. Wij zullen ons intranetproject verder ontwikkelen en in samenwerking met MARCOM en HR een sterk interne communicatieplan opzetten. Dit plan omvat onder andere:
- Regelmatige nieuwsbrieven en updates
- Een interne blog en discussieforum
- Heidagen en andere bijeenkomsten
- Transparante communicatie over strategische beslissingen
3. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Om een goed beeld te krijgen van de medewerkerstevredenheid, zullen wij jaarlijks een medewerkerstevredenheidonderzoek uitvoeren. De resultaten van dit onderzoek zullen wij gebruiken om knelpunten te identificeren en gerichte verbeteringen door te voeren.
4. Personeelsprocessen Wij streven ernaar om onze personele processen zo efficiënt en transparant mogelijk te maken. Wij zullen onze procedures herzien en waar nodig stroomlijnen. Wij besteden ook aandacht aan de werving en selectie van nieuwe medewerkers, om te verzekeren dat wij kandidaten aantrekken die passen bij onze cultuur en waarden.
5. Onboarding Een goede onboarding is essentieel om nieuwe medewerkers zich welkom en thuis te laten voelen. Wij zullen ons onboarding programma verder professionaliseren door onder andere:
- Het aanbieden van een buddy-programma
- Het organiseren van introductiebijeenkomsten
- Het verstrekken van duidelijke informatie over de organisatie en de functie
6. PVT implementeren Wij zullen een Personeelsvertegenwoordiging implementeren. De PVT is een wettelijk orgaan dat de belangen van de medewerkers behartigt en mee mag praten over belangrijke beslissingen binnen de organisatie. De PVT bestaat uit gekozen medewerkers die namens hun collega's optreden.
7. Opleidingsplan Wij investeren in de ontwikkeling van onze medewerkers door een uitgebreid opleidingsplan aan te bieden. Dit plan omvat trainingen op het gebied van vakinhoudelijke vaardigheden, maar ook op het gebied van soft skills zoals leiderschap, communicatie en timemanagement.
8. Teamborrels Om de teamspirit te bevorderen, organiseren wij regelmatig teamborrels. Dit zijn informele bijeenkomsten waar medewerkers met elkaar kunnen ontspannen en kennismaken.
9. Teambuilding Wij organiseren regelmatig teambuildingsactiviteiten om de samenwerking en het onderlinge vertrouwen te bevorderen. Deze activiteiten kunnen uiteenlopen van creatieve workshops tot sportieve uitdagingen.
Conclusie Dit beleidsstuk is een eerste stap in het creëren van een sterke en positieve bedrijfscultuur binnen de RHOGO. Wij zijn ervan overtuigd dat door te investeren in onze medewerkers en door aandacht te besteden aan hun welzijn en ontwikkeling, wij een succesvolle en duurzame organisatie kunnen creëren.
Transparantie is meer dan zeggen dat het goed gaat, maar dit ook willen en kunnen laten zien (aan elkaar) en bereid zijn om te leren met en van elkaar.
Kwaliteitsbeheersing
In het kwaliteitsdenken van de RHOGO staat het (samen) lerend vermogen en de intrinsieke motivatie van professionals centraal en verschuift het accent van verantwoording afleggen naar verantwoordelijkheid nemen voor samen leren en ontwikkelen. Het gaat niet langer om transparantie over uitkomsten van een beperkt aantal aspecten van de zorg maar om transparantie over het leerproces zelf, dat immers de kern vormt van het nieuwe kwaliteitsbeleid. Deze verschuiving is mooi zichtbaar binnen de chronische- of ketenzorg. Daar waar in beginsel vooral de focus op uitkomsten was verschoof naar het bekijken van de processen. Nu is meer aandacht voor juist de transparantie van het leren en het proces dat daarbij hoort.
NB Transparantie is meer dan zeggen dat het goed gaat, maar dit ook willen en kunnen laten zien (aan elkaar) en bereid zijn om te leren met en van elkaar.
Kwaliteit en Kwaliteit van Zorg kennen wij in ons vak, als huisarts en ook bij RHOGO is het geen onbekend begrip. Implementatie en vooral vastleggen hiervan in een RHOGO breed document staat in ons prioriteitenlijstje voor 2024 op de agenda. In 2023 zijn wij opgestart met de Kwaliteit commissie van de RvC waar ook een bestuurslid van de HCGO bij aangesloten is en waar directie (in dit geval de Medisch directeur) rapporteert en verslag doet.
Kwaliteit hoort bij de zorg. Sinds de overname van de Spoedpost zijn wij 24/7 aanspreekbaar voor huisartsenzorg en zo hoort het ook als zodanig bij RHOGO. Wij waren al gewend kwaliteit in te bouwen bij onze Ketenzorg voor chronische ziekten bij CCS (onze Services afdeling).
Wij respecteren de privacyregels en streven de normen na die horen bij personeelsbeleid en de veiligheid die daar bij hoort; goed werkgeverschap
Werkwijze RHOGO breed
De RHOGO werkt via de jaarplanning en bijhorende PDCA-cyclus. 2023 is het eerste jaar dat wij deze hebben ingeregeld op een manier zodat wij overzicht houden en in control zijn. Zo borgen wij dat wij alle zaken afhandelen die wij behoren te doen en die zijn afgesproken. Zowel binnen RvC Bestuur en directie als binnen het MT van de RHOGO wordt deze planning besproken, geëvalueerd en bijgestuurd. Inhoudelijk komen de onderwerpen aan bod die op de planning staan.
Vanzelfsprekend houden wij ons aan wet en regelgeving. Wij respecteren de privacyregels en streven de normen na die horen bij personeelsbeleid en de veiligheid die daar bij hoort; goed werkgeverschap. Een vertrouwenspersoon is aangesteld.
Voor 2024 staat een personeel tevredenheid enquête op de planning. Een zogenaamde nul meting, om in kaart te brengen hoe ons werkklimaat voor ons personeel is en waar onze aandachtspunten moeten gaan liggen.
Inmiddels is in ons organisatieschema een afdeling kwaliteit opgenomen. Deze afdeling willen wij in 2024 verder operationaliseren. Op de Spoedpost en bij Care, Cure services hebben wij 2 kwaliteitsmedewerkers die in samenspraak met het managementteam, directie en de kwaliteitscommissie bij gaan dragen aan het ontwikkelen en door ontwikkelen van het RHOGO kwaliteitssysteem.
Passend en toekomstbestendig professioneel zorgaanbod bij de zorgvraag organiseren
Informatievoorziening in- en extern
De afdeling MarCom is als stafafdeling ondersteunend aan het bedrijfsbureau van de RHOGO. Vanuit de omschreven missie en visie van de RHOGO faciliteert de afdeling zowel huisartsen en overige externe stakeholders als de interne organisatie op het gebied van marketing en communicatie. De MarCom afdeling geeft op de volgende wijze invulling aan de geformuleerde strategische doelen.
Passend en toekomstbestendig professioneel zorgaanbod bij de zorgvraag organiseren
De strategische doelen van de RHOGO zijn met het oog op marketing en communicatie te bundelen onder het algemene onderwerp: toekomstbestendige zorgverlening. Vanuit het IZA dienen huisartsen, overige zorgprofessionals en burgers de komende jaren actief over dit onderwerp geïnformeerd te worden.
Als MarCom afdeling committeren wij ons aan deze opdracht door in onze communicatie de focus te leggen op bewustwording en verandering van houding en gedrag met betrekking tot toekomstbestendige zorgverlening. De doelgroepen van de RHOGO moeten worden meegenomen in wat toekomstbestendige zorgverlening inhoudt (informerend) en wat dit voor hen betekent in de huidige bedrijfsvoering en voor de toekomst (activerend).
KPI’s MarCom
- De MarCom afdeling wordt bij alle communicatievraagstukken (voortkomend uit de werkzaamheden die in het kader van de strategische doelen worden uitgevoerd) actief en tijdig aangehaakt, zodat de kwaliteit op gebied van marketing en communicatie geborgd is (externe communicatie).
- De MarCom afdeling draagt, in afstemming met de afdeling HR, bij aan een professionele en transparante werkomgeving, waarbij de interne informatievoorziening en het faciliteren van verbinding tussen medewerkers een belangrijke rol spelen (interne communicatie).
- De MarCom afdeling speelt een verbindende rol en heeft vanuit haar missie en visie de uitdaging om de RHOGO als partner van haar leden en externe stakeholders te positioneren (corporate communicatie).
Automatisering
In 2023 is de eerste stap gezet om met behulp van Office 365 de remote desktop uit te faseren en te onderzoeken hoe beveiligd printen geïmplementeerd kan worden.
Daarnaast is de implementatie van NMBRS vormgegeven om zowel vanuit de HAP als de Steijnlaan met hetzelfde HR systeem te gaan werken.
Voor alle aangesloten huisartsen is de keuze gemaakt om met 1 Keten Informatiesysteem te gaan werken (Viplive) en het systeem van Caresharing in 2024 uit te faseren. Dit geeft zowel bij de individuele praktijken als de RHOGO een administratieve verlichting.
Daarnaast is er regionaal deelgenomen aan het FAEXIT-programma en werkt ondertussen 80% van de praktijken in de regio zonder fax.